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他們很難逃出魔依托早期用戶形成的社區(qū)文化，可謂是“風清氣正”，但為增長鋪路，不斷涌進的新用戶與老用戶之間形成的沖突、商業(yè)化與用戶體驗之間的矛盾積累、對競爭對手的重視不足、管理動蕩、資本無序等一系列問題，終都會限制產(chǎn)品的發(fā)展。
且聽小巴慢慢道來。
01
中國互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)產(chǎn)品是可以按照年代劃分的。
代的產(chǎn)品，跟阿里巴巴、騰訊年紀相仿。其中的代表是1996年成立的貓撲論壇，1999年成立的天涯社區(qū)。
在2021年打開這兩家論壇的網(wǎng)站，其設計之簡陋便讓人感嘆昔日霸主的落魄命運：貓撲論壇上推薦的文章還是一個多月前的，天涯論壇一篇熱帖的流量也就幾萬。要知道，這兩個論壇，正是搜索發(fā)源地、芙蓉姐姐、當年明月等初代網(wǎng)紅的龍興之地。
貓撲網(wǎng)頁
貓撲成立時，其實就是一個游戲社區(qū)網(wǎng)站，那時候積累的玩家起碼擁有價值幾千塊的游戲主機以及一臺價格不菲的電腦。在當年撥號上網(wǎng)的時代，這些都是小眾的精英用戶，跟早期的知乎差不多。
天涯成立之初是一個炒股論壇，創(chuàng)始人邢明是個炒股好手。剛上線的時候，恰逢四通利方論壇改版為新浪網(wǎng)，一批原論壇的用戶，高校教師、社科院的高知群體轉到天涯，塑造了天涯的早期氛圍。其特色的帖子是《本世紀后的論戰(zhàn)：中國自由左派對自由右派》。
貓撲、天涯接下來的發(fā)展便是吸納更多的用戶，“人上一百形形，社區(qū)原有的氛圍被打破。不過老用戶流失的數(shù)量遠沒有新增用戶數(shù)量多。
但兩個論壇，雖然是名氣在外，卻是用愛發(fā)電。
2003年時，貓撲只有兩臺服務器和60M的寬帶，苦心支撐。千橡集團的陳一舟收購了貓撲，創(chuàng)始團隊出走。
千橡互動CEO陳一舟
天涯也是類似情況。新浪和搜狐有意收購天涯，未果。后來，IDG、谷歌等成為它的股東。
隨后，兩個論壇開始了公司化運作。
綜合幾位員工和媒體的報道，貓撲犯的錯誤有幾個。先，重視流量忽視質(zhì)量，存在各種標題黨的現(xiàn)象，不注重產(chǎn)品體驗，網(wǎng)站空白的地方全塞滿了廣告。其次，便是貓撲在2006年的轉型，這次轉型，讓貓撲大變身，擴充了新聞、體育等頻道，成了門戶網(wǎng)站。
這削弱了貓撲的社區(qū)屬性，又因為無法與主流的幾大門戶競爭，而慢慢沉淪。另外，陳一舟收購貓撲之后，又收購了王興的人人網(wǎng)，其重心放在了人人網(wǎng)，貓撲也淪為裝飾品。2017年，有傳聞說它即將被國資媒體東方網(wǎng)收購，但也沒了下文。
天涯的錯誤，大體跟貓撲類似。它降低了版主的權限，依靠專門團隊運營帖子，帖子的質(zhì)量開始下滑。*的廣告就像牛皮癬一樣隨處可見，影響體驗。接著，它轉型增值服務、社區(qū)電商、區(qū)塊鏈，但效果不佳。
受股東谷歌退出中國事情的影響，天涯在美股上市的計劃流產(chǎn)。等到2015年，天涯登陸流動性極差的新三板，其年營收上億，但虧損千萬。到2019年，公司摘牌。天涯論壇的創(chuàng)始人邢明當時的計劃是登陸科創(chuàng)板，但如今沒有消息。
天涯論壇的創(chuàng)始人邢明
兩年前，邢明在接受媒體采訪時不斷反思說：
假如我把這些精力、資金、資源圍繞原創(chuàng)內(nèi)容社區(qū)展開，包括用戶體驗維護、產(chǎn)品提升、移動端轉型等，天涯肯定不是現(xiàn)在這樣。
天涯錯失很多機會，有它的必然性。除自身原因之外，也因為行業(yè)本來就很慘。
“行業(yè)本來就很慘”，可謂一語成讖。
02
第二代中國社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其誕生的時間是在2000—2005年前后。其代表便是豆瓣與虎撲。
這兩家公司，是名副其實的慢公司。特別是豆瓣，在記者眼里，它是一個應該去關注，但又沒有新故事的公司。豆瓣的創(chuàng)始人阿北，程序員出身，低調(diào)、佛系的性格似乎也影響到這家公司的氣質(zhì)。
豆瓣的創(chuàng)始人阿北
由用戶提供圖書、電影、音樂等作品信息和評論，今依然是豆瓣的核心內(nèi)容。它的圖書、電影評分系統(tǒng)，即便面臨著飯圈與的沖擊，但依舊是一種強悍、相對客觀的產(chǎn)品。這是其社區(qū)文化的一個優(yōu)勢。
阿北喜歡看的一本書是《美國大城市的死與生》，這本書的主要觀點是反對城市攤大餅的擴張，提出城市的活力在于多樣性。豆瓣便如同阿北設想的一座城市一般，松散的人群組成小規(guī)模的組織，各自互不打擾：那些喜歡閱讀、觀影的文藝青年可以尋找到精神寄托；那些喜歡八卦、飯圈、喜歡探討女權等思想、困于生活的年輕人總能在幾十萬個豆瓣小組中找到志趣相投之人。
移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，豆瓣在2012年前后進行了轉型，它的方式比較粗暴，將豆瓣的功能抽出，做出十幾個獨立區(qū)隔的App，但是效果不佳，停掉不少。到2014年，阿北親自承認，因為對于自己的技術和產(chǎn)品過于自信，而錯失了3年。
不過他吸取教訓，化零為整，推出豆瓣App。
如今豆瓣的商業(yè)化，大概有幾類，常規(guī)的廣告、自營圖書以及圖書外部電商導流、導流、知識付費、電商產(chǎn)品。而豆瓣FM、豆瓣閱讀分拆并獲得了融資。
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